當可愛的母體成熟之后，人們總希望看到新生命的孕育和誕生，希望看到破繭成蝶，涅槃重生。

(資料圖)

如今，內部創業已經成為許多大公司應對外部市場急遽變化，轉型突圍、自我革新的一種選擇，尤其是當主要業務模式進入下行的至暗時刻，比如說現在的傳統媒體。

幾年前，我還在電視臺工作。那一年，本土最大的飲料企業停止了對我們的廣告投放，山雨欲來。也是那一年，困窘不安中，頻道搞了一次內部創業項目大比拼。

不過，這只是一次應對新媒體挑戰的危機動員和腦力風暴，象征意義大于實際價值。因為缺乏觀念和機制的準備，更多還停留于內容創意這樣的膚淺層面。比如，我印象最深的一個短視頻項目，拍的是城市生活達人秀，選題、制作考究。小伙伴們在新創的微信公眾號上傳播推廣，但播放量止步于寥寥數百后，就因不知運營為何物而偃旗息鼓。

盡管如此，傳統媒體內部的創業孵化一直未曾停止，有的更是豪擲數千萬創業基金，廣撒內部創業創新英雄帖。因為對他們來說，鼓勵內部創業至少能夠借年輕人的腦洞殺出一條血路，至少可以照進些許媒體轉型的微光。

但放眼望去，正如創業成功本身就是小概率事件一樣，傳統媒體內部創業成功更是小概率中的小概率，因為它還需要跨越這樣艱難的“三重門”。

01第一重：你有“試錯”的文化嗎？

“創業是帶著一群未知的人去一個未知的地方干一件未知的事，再有能力的創業者也無法在出發之前就想清楚所有的事情”，這便是對創業的詮釋。

而在很多媒體人眼里，創業更多和創意劃上了等號。比如有好的內容創意，就幻想受眾（用戶）聞香而至，并進而認為創業是項“酷斃”了的事業，而非“苦逼”的“非人生活”。

但現實的骨感足以把人觸痛得嗷嗷直叫。寫過《大敗局》這本暢銷書的知名財經作家吳曉波，盡管對企業失敗案例多有觀察和剖析，他也忍不住吐槽過往創業的失敗經歷。

比如，當年他把西湖邊的最美書店開沒了，200萬注冊資金打了水漂，因為彼時書店的屬性已發生改變，從單純賣書轉變為體現生活方式的空間；之后，他又看好“智能手環”游戲項目，讓臺灣的產品團隊操刀，還請來小鮮肉鹿晗代言，據說這是鹿晗廣告代言的首秀，結果也以失敗告終。為什么會失敗？吳曉波分析說，這可能就是一個偽需求。但說這話的時候，4000萬的投資也已經付之一炬。

可見，創業并沒有像創意那樣美妙，就像來自硅谷的創業家本·霍洛維茨在《創業維艱》中說的，八年多的創業經歷，除了三天是順境，其余八年都是“創業維艱”。只要團隊選擇、資源控制、市場和技術洞察，以及時運把握等稍有閃失，創業便會半途夭折。可以說，創業的本質，就是99%的失敗，試錯才是硬道理。但問題來了：

第一，在靠內部創業再造傳統媒體幾乎不太可能的預判下，“不容出錯”的媒體文化里能包容99%的失敗風險？抑或真的準備豪擲一把，夢想“芝麻”一定“開門”？

第二，媒體機構會和創業團隊做體系的切割嗎？最簡單的，就是創業團隊能一邊領工資，一邊無償使用媒體資源和辦公場地創業嗎？如果媒體機構將此作為投入，萬一創業失敗，又如何面對“體制人”對創業團隊吃空餉的抱怨？還有，創業團隊真會把自己逼上絕路嗎？

第三，團隊一旦開始創業，媒體機構會充分授權給他們嗎？又如何考核他們？是按照體系內的業績考核，還是完全由創業團隊自我驅動？

說一件真實的事。某電視臺一個小伙伴，憑一己之力做了一個垂直類知識分享的視頻創業項目，咬著牙堅持了三年，總算能勉強養活團隊了。

一次電視臺舉辦內部創業活動甄選項目，臺里選來選去覺得這個還比較靠譜，就讓投資部門考察，結果投了15萬元給團隊，但不是入股，只是資助，并且要求三年內，創業團隊將這15萬元連本帶息還給臺里。其實，臺里的做法我很理解，既然這樣的項目對電視臺轉型做不到力挽狂瀾，而萬一哪天創業失敗，也不至于國有資產白白流失。

02第二重：你習慣“偏執”嗎？

我認識這樣一位從電視臺離職的創業者。

這是一位80后主持人，在臺里主持的是一檔非主流且自己也不太喜歡的節目。但她并不安分，覺得這樣下去簡直就是浪費生命。于是，在一番焦慮和掙扎之后，就向臺里提出了內部創業的訴求——做一檔自己擅長又喜歡的垂直類視頻欄目，然后通過新媒體運營用戶，爭取相關企業的廣告贊助，以及線上線下的知識付費。她和我聊這個項目的時候，兩眼放光。我覺得這個垂直領域的市場已經成為剛需，而且規模還在擴張，如果運營得好，這個項目應該前景可期。

當她把這個設想報告臺領導后，領導說：你有創業的想法，臺里應該支持（也許創業已經是一個政治正確的話語）。不過，現在廣告不好，如果要開欄目，必須先有廣告贊助，也就是需要先有100萬的時段占用費給臺里。結果，這位主持人離開了電視臺。

沒想到，她這個視頻項目運營的用戶正好和一家企業產品所要觸達的用戶不謀而合。于是這家企業就讓她組建公司，同時出資200萬給予扶持，其中100萬交給臺里，100萬用于視頻制作和分發。現在，這家以視頻為流量入口的公司已小有成績。

這個案例說明：一、這位不安分的主持人在原來電視臺的評價體系中，并非出類拔萃者，也不太可能成為身兼主持的管理者；二、一旦創業者的才華和抱負，跳出傳統電視臺的節目體系和商業邏輯，就需要放大光圈才能識別，可惜很多電視臺不太具備這樣的基因和能力。

我們再來看看創業者的特質。在《創業維艱》一書中，本·霍洛維茨提出了身處逆境時的特質，比如跳出常規爭取突圍，通過逆境本身來重塑文化，常常孤注一擲，置之死地而后生，甚至竭力讓矛盾升級，以及獨斷專行等。

在《從0到1》這本創業寶典中，PayPal創始人彼得·蒂爾更是直截了當地說：特立獨行的個性是驅動創業創新的引擎。他甚至現身說法，說PayPal的六個創始人都是“怪胎”，其中四個高中時期造過炸彈，還有一個放棄了大銀行三倍的收入。傳統媒體機構盡管人才濟濟，但像這樣非主流的人似乎很難露頭。

在一個成熟的體制里，專業的執行型人才更容易左右逢源；而對創業來說，只有偏執狂才能生存。當然，這里的“偏執”并非器質性的乖張，更多是對自己價值觀和夢想的執拗和堅持。據我觀察，那些在傳統媒體里夢想創業或者選擇創業的人，最后往往是選擇離開的人。正如央視前主播趙普所說：再大的褲衩，也有裝不下的夢想。

比如，“一條”的徐滬生，他開始生活美學視頻創業時，大概不會想到要在上海、杭州開出“一條”實體店。同樣，羅胖在用“羅輯思維”視頻布道時，大概也不曾知道，他會孤注一擲，做一個重運營的“得到”知識付費APP，甚至緊隨其后，還有一個“少年得到”APP。其實，這些既是創業者在市場變化一日千里中的冒險選擇，更是其放飛激情想象的人格化抉擇，而不是外人看來的“水到渠成”。

03第三重：你愿意示“弱”嗎？

在媒體機構里創業，總比在外面放養更有優勢。這幾乎是很多傳統媒體人的共識，也因此很多人以為那些內部創業者占了機構天大的便宜。在他們看來，媒體內部創業，就會有享用不盡的機構媒體陽光雨露的賦能。比如：

第一，媒體組織的賦能。在《從0到1》一書中，彼得·蒂爾說：“蘋果的價值主要依賴于某個人的個人愿景。這表明公司創造新技術所運用的這種奇怪方式通常與封建君主制很像，而不是我們想象中的更‘現代’的組織”，他甚至指出，這些機構“雖能夠長久持續下去，卻鼠目寸光”。同時，機構的能力還決定它的局限性。比如，同樣的規則和價值觀，在某種環境下構成某個機構的能力，但在另一種環境下則決定了這個機構的局限性。作為現代工業制度的產物，傳統媒體遭遇移動互聯網的沖擊，是否也變得生澀不適？

第二，媒體資源的賦能。誠然，在資源獲取上，傳統媒體比體制外的內容創業團隊更有優勢。別的不說，就那兩張傳統媒體的新聞服務許可證和互聯網視聽許可證，就把許多外部的內容創業團隊拒在了銅墻鐵壁之外。但問題的關鍵在于，市場化的創業項目和壟斷性的傳統媒體資源之間匹配性究竟如何？和傳統媒體內部生態又是否能夠相生相長？

第三，存量受眾的賦能。也就是內部創業的項目，可以在自己的媒體上反復轟炸，讓受眾獲得廣泛認知。但事實上，在移動互聯網環境下，傳統媒體的推廣作用已經微乎其微。新媒體產品和用戶是一種新的關系連接，而不是傳統媒體存量受眾的遷移，這也就是為什么市場化的內容產品往往要比傳統媒體的用戶量高出許多的主要原因。

事實上，對很多創業項目而言，技術和流量的賦能遠比機構的賦能重要。可以說，真正顛覆性的帶有媒體（內容）屬性的創業創新，大多都是基于技術和流量的想象，而不是傳統媒體機構的賦能，一旦風口乍現，創業者就可能絕塵而去。

不僅如此，互聯網時代還是一個去中心化的時代，是一個人格體傳播的時代。就很多內容產品來說，人格體傳播比傳統媒體的機構傳播更有效率。

從未在電視臺露過臉的中戲學生papi醬，通過獨特的內容運營和流量平臺的分發，獲得了超大的粉絲量，成為2015年超級網紅，并在2016年的廣告拍賣中一路被追捧到2200萬，相當于現在一個城市電視頻道一年的4A廣告額。

同樣，廣電媒體里一些主持人自己做的微信、抖音等自媒體，其粉絲量、活躍度，乃至商業價值也大于很多傳統媒體的新媒體產品。

如果一位內部創業者的項目晨光微露，傳統媒體機構急于收編，納入體制內管理，其結果往往就是：要么創始人帶著項目出走，要么這個項目從此壽終正寢。而像papi醬，當其一億估值的時候，團隊可以持股88%，而真格基金、羅輯思維等投資1200萬，也僅占股12%。這樣的例子會在傳統媒體內發生嗎？盡管傳統媒體中不乏papi醬這樣“集美貌與才華于一身的女子”。

加拿大嘻哈說唱藝人德里克曾經這樣唱：我們走在同一條路上，穿的卻是各自的鞋。我們住在同一棟樓里，看到的卻是不同的風景。

而對傳統媒體內部創業來說，最后很可能是：各走各的路，各住各的樓，各唱各的調。

責任編輯：房家輝

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