根據去年印發的地市級媒體加快深度融合發展實施方案，市級融媒體中心建設試點工作已開展快一年。本文梳理分析市級融媒體中心建設的推進情況，研究其共性舉措和特色模式，剖析遇到的困難和問題，希望能為即將啟動的全面推進提供部分參考。

2022年4月，中宣部等三部委聯合下發推進地市級媒體加快深度融合發展實施方案（以下簡稱“實施方案”），對地市級媒體深度融合作出具體部署，并遴選60個市（地、州）推動開展市級融媒體中心建設試點工作。據不完全統計，截至2022年年底，全國60個市級融媒體中心試點中，已完成機構整合接近90%。動作較快的如甘肅省，除省會城市以外的13個市州融媒體中心已全部完成機構整合并掛牌成立。浙江省至2023年6月底前，除杭州、寧波外，其余各市都將完成報紙、廣電資源整合，建成市級融媒體中心。地市級媒體融合進入快速推進期，研究其共性舉措和特色模式，對即將啟動的全面推進很有參考價值。

(資料圖片僅供參考)

一、強化高位推動，

推進機構整合和一體化運行

地市級媒體在央、省、市、縣級媒體體系中發揮承上啟下作用，其融合轉型的功能定位是打造主流輿論陣地、權威新聞信息渠道、數據和業務樞紐以及綜合型服務平臺，有的還嵌入了黨政資源，承擔社會治理職能，承載多元融媒業態。

如撫州市融媒體中心于2022年6月22日掛牌成立，強化承上啟下作用，探索構建市級融媒體大數據資源庫，融入“一朵云”，共建“一個端”，織就“一張網”，形成“一盤棋”，加快構建融合發展格局，持續豐富新聞產品供給，不斷拓展多元發展路徑，積極開展全媒體綜合信息服務。

煙臺市融媒體中心（煙臺傳媒集團）全面整合原煙臺日報社、煙臺廣播電視臺組織架構、宣傳業務、經營創收等，實現深度融合、集約化發展，加快構建融為一體、合而為一的全媒體傳播格局，同時整合經營資源，以“傳媒+”推動產業布局，傳媒集團對相關產業進行戰略性調整，積極拓展經營領域，助力文化強市建設。

以集約模式重構媒體力量，機構間“大融合”成為主要趨勢。實施方案中，鼓勵地市級媒體因地制宜，積極探索適合自身區域特點的融合發展路徑，意味著給予地方充分的創新探索空間，不搞“一刀切”。在具體實踐中，基于地市一級媒體市場普遍規模體量不大，媒體機構數量多、力量分散、結構不合理且營收能力欠佳的現實情況，地市級媒體大多選擇了機構全面整合的“大融合”路徑，而非機構內調整的“小融合”，以集約模式統籌媒體發展。一方面機構重組、精簡瘦身，大膽關停撤并低效、同質化產能，對效益不好的及時止損，向網而生、向移動端傾斜，集中力量建強用好重點傳播平臺；另一方面以集約思路建構起全新的組織架構與體制機制，緊密圍繞融合發展需要，以業務、經營、行政等板塊架構串聯起職能主線，通過科學設計提升融媒體各類資源的協同效能。

如邯鄲市整合邯鄲日報社、邯鄲廣播電視臺，成立邯鄲新聞傳媒中心和邯鄲新聞傳媒集團有限責任公司，大幅精簡中層干部職數和內設機構，領導職數由22名精簡至10名，中層干部由199名精簡至154名，內設機構由88個精簡至49個，編制職數和內部機構實現大幅“瘦身”。在機構設置上，按照工作職能和業務流程，成立策劃調度中心、內容編發中心等六大中心，重構業務流程，放大一體化效能，系統性推動媒體融合取得重要進展和顯著成效。

部分地市級媒體進一步尋求體制“松綁”，整合經營業務，探索企業化運營。如鄂爾多斯市確立了“中心+公司”的改革模式，鄂爾多斯市廣播電視傳媒集團有限責任公司以國有企業性質，全權代理鄂爾多斯市融媒體中心的廣告業務。紹興市整合紹興報業傳媒集團、紹興廣播電視傳媒集團，組建了紹興市傳媒集團有限公司，“兩塊牌子、一套班子”，全面實行企業化管理、考核、監督。有的地市進一步打破傳媒產業板塊分割格局，整合資源，如大連新聞傳媒集團于2018年就整合了報業集團、廣播電視臺、京劇院、團市委宣教中心等11家文化宣傳事業單位，負責全市新聞事業和傳媒產業發展。

當地黨委政府的高度重視和支持是地市級媒體融合發展的根本保證，融合改革推進有力的地市均得到了高位推動的保駕護航。政策的關鍵在于落實，敢融、真融才能見實效，改革不可避免地會面臨很多阻力和歷史遺留問題，比如機構重組不暢、存量資產呆滯、人員轉隸復雜、歷史遺留欠賬等問題，因地制宜走穩走好特色融合發展道路的首要前提，就是要拿出決心、科學謀劃。通過充分了解、剖析存在的問題，從自身條件出發找準優勢，精準施策、精準發力，從高位推動政策落實，部分地市已經順利過渡并取得了發展成效。

曾經身處困境的齊齊哈爾市廣播電視臺，在與齊齊哈爾日報社等媒體共同組建地市級融媒體中心后，經過多年融合發展實現了因“融”而興，齊齊哈爾市新聞傳媒中心（現更名為齊齊哈爾市融媒體中心）媒體融合發展實踐入選“2022年全國廣播電視媒體融合典型案例”。在整合之初，齊齊哈爾新聞傳媒中心就認真剖析舊有體制機制、運營管理、傳播方式、隊伍建設等方面存在的問題，全面調查摸底，做到胸中有數、心中有底，加快系統化布局整合，構建支撐起融合發展的綜合管理、新聞宣傳、產業經營三個體系，并按照新的體系再造工作流程。經過認真研究分析，傳媒中心把保證改革成功的前提定位在解決好人的問題，堅持公平、公正、公開、自愿的規則，改革后的所有崗位均通過競聘演講、投票測評、組織審核等程序產生。這些措施切實推動了歷史遺留問題的解決，真正做到融人融事融心，為重拾發展奠定了良好基礎。

二、以新理念新架構整合資源，

以新模式新業務激發活力

以互聯網思維優化資源配置，推動主力軍全面挺進主戰場。以推進媒體深度融合為契機，推動生產關系變革，加快生產要素的重組，地市級媒體加速將資源配置的重心向互聯網、尤其是移動端傾斜，全面挺進主戰場、占領新陣地。地市級媒體普遍推進自有平臺建設，將移動APP作為移動端第一發布平臺，搭建全媒體矩陣，建設多元傳播渠道，致力打造集報、臺、網、微、端、屏為一體，具有較強影響力和競爭力的新型主流媒體。

無錫臺改變原來“無錫博報”與“智慧無錫”雙平臺格局，全面整合相關內容、技術和人力資源，聚全臺之力，構建以“無錫博報”客戶端領銜的矩陣建設，“頭部效應”全方位顯現，平臺整合后粉絲增長超過40%，平臺總用戶數超320萬，年閱讀量“10萬+”作品超200個，對區域性重大事件、突發事件的直播每年達30次以上，年視頻直播5000多場，總觀看人次達億級，“無錫博報”微信號在長三角地級市臺新媒體影響力（WCI）排名中位列第一，年閱讀總量超5000萬。

地市級媒體不斷擴大主流價值版圖，相比融合前已有了跨越式進步，不僅生產效率大幅提升，傳播力、引導力、影響力、公信力方面也顯著增強。三明市融媒體中心2022年僅1月至10月，各新媒體平臺累計閱讀量33億，是2019年的50余倍，創作百萬+作品817條，千萬+作品26條，各新媒體平臺總粉絲數已達552萬，是三明市常住人口的兩倍多。

地市級媒體不斷突破傳統媒體框架，“新聞+政務+服務”落地施行，以新型傳播渠道為支撐，力圖實現公共傳播與產業經營的雙突破。堅守新聞主責主業的同時，地市級媒體立足本地稟賦、挖掘差異化需求，一是強化資源整合與鏈接能力，拓展政務、黨建、民生、文化、醫療、教育、交通、企業服務等多樣化服務。如駐馬店臺探索“互聯網+媒體+督查”模式，自主設計并高標準打造了網絡問政平臺，已成為駐馬店市委、市政府問計于民、問需于民、問政于民的精品欄目，駐馬店臺自身也在服務優化中逐步建立起更好圍繞中心、服務大局的全媒體業務閉環，彰顯了獨特優勢。二是推進社會治理現代化，融入輿情數據分析、智慧城市建設等社會治理板塊，為當地高質量轉型發展蹚出新路。如長沙臺積極探索“文化+科技”融合發展新路徑，牢牢抓住城市大數據資源，以數據和智能驅動，依托“我的長沙”APP建設“融媒體+城市服務”融合平臺；德陽臺“德陽市民通”接入政務數據運營資源、擴展和做強社會服務，成為本地第一用戶流量平臺、應用賦能平臺、支付融合平臺。三是積極探索融合新業態，提供信息服務、整合營銷、技術服務、數據監測等新業務新應用，部分地市級媒體還試水直播電商、自建MCN等，構建持續經營能力。如青島廣播實施“節目+活動+產業”融合開發，構建產業發展生態圈；蘇州廣電構建垂直品牌運營的商業閉環；溫州臺開發“溫州人”等四大IP，建設融媒資源與產業服務雙平臺；荊州臺成立MCN機構，正在成為區域各縣市區原產地特色農業品牌建設及開展助農電商、創業培訓的“發動機”。

媒體融合最終是落點到“人”的融合，地市級媒體不斷優化考評激勵機制和人才選育模式，打破選人難用人難的困境。如湖州市新聞傳媒中心推進人事改革，激發內生活力，聚焦員工待遇差別、專業人才流失等問題，打破編內編外員工身份界限，建立了統一薪酬體系，最大程度釋放改革紅利。同時大力推行績效考核管理，推動考核由“主觀評價”向“量化考評”的轉變，薪酬由“身份管理”向“崗位管理”轉變，并出臺中層干部退出政策，大力選拔35歲以下年輕骨干。通過系列改革措施，干部人才結構明顯優化，員工收入待遇普遍增長，極大激發了干事創業的信心動力。

青島廣電采取“青騎兵”團隊模式，圍繞“中心+團隊”機制，形成了“1+X+N” 融媒體“人單合一”工作機制，組建了幾十個專業化、差異化“青騎兵”團隊，覆蓋3個客戶端、幾十檔節目、幾百個賬號的傳播矩陣和200余個社群。青島廣電打通全媒體新聞中心、全媒體節目中心資源為團隊賦能，按不同的內容生產、經營創收、技術服務等需求進行靈活的資源配置，對各團隊實行市場化考核激勵，運營、責任、利益一體，因此團隊具有更多自主權，能夠產生更強自驅力，主動創新創造。

央、省、市、縣級媒體聯動協同體系開始探索建立。此前，隨著全國縣級融媒體中心實現了全覆蓋，省級平臺、縣級融媒大多繞過市級率先實現了一體聯動，而市級媒體則游離在外，陷入尷尬的空心地帶。隨著市級融媒體中心建設的推進，市級媒體與省級平臺、縣級融媒體中心及周邊市級媒體的對接和聯動也在推進，促進了區域一體協同。2023年2月，國家廣電總局公示《市級融媒體中心總體技術規范》等5項行業標準，進一步加強了市級融媒體中心與省級媒體技術系統、縣級融媒體中心技術系統和外部平臺互聯互通的技術能力。可以預見，未來廣電媒體將在各級融媒體中心建設和互聯互通、協同發展中，進一步發揮主力軍作用。

三、地市級媒體融合過程中存在的問題

盡管地市級媒體融合改革已經取得成效，但大部分地市級媒體生存危機仍然嚴峻，融合深度不夠、技術能力不強、服務模式不清晰、經營增長乏力等問題依然突出，部分市級融媒體中心雖應聲而建，但是重整合輕融合，或“大而全”，或搭建起融合發展框架卻沒有持續運營，導致有陣地無用戶、有產品無營收等現象。有的雖建立起新媒體矩陣，卻沒有將技術和內容資源向有發展潛力的垂直矩陣傾斜、沒有形成效果突出的融媒品牌；有的雖建了移動端，但大多缺少足夠的傳播力、影響力和競爭力，沒有形成內容-服務-用戶-數據的閉環，距離在其上建立平臺媒體生態更是差距尚遠。與其大而全不如小而美，慎重地進行取舍。應抓住一個突破口進行突圍，找到能夠立足的細分方向擇機拓展功能， 如荊州廣電在建設市級融媒體中心之際，就重新定位了“無線荊州”客戶端的職能，將其功能收縮，主要聚焦當地民生，而將政務APP建設融入湖北廣電長江云序列，匯入省級大盤，減輕了不必要的負擔。

地市級媒體的人才問題仍然十分突出。一是受當地財政支持不足、體制機制捆綁約束、自身經營狀況等限制，薪酬福利水平較低的情況長期存在，疊加對行業未來發展的不看好，媒體人才流失的情況難以扭轉；二是融合轉型后的工作壓力、技能要求提高，與收入更加不對等，人員的學習和轉型動力不足，難以激發積極性和創新性。三是雖有機構整合但改革并未深入，部分地市級媒體整合后未能有效激發內部活力。

缺乏持續運營理念和精細化管理能力。部分地方通過抓住突圍方向并持續深耕取得了突破，但很多地方仍然缺少嘗試的動力。即使突圍進入新領域，也會發現新業務時常在“生死邊緣”徘徊，需要及時根據實踐中獲取的反饋，不斷動態調整經營管理模式。如短視頻如何持續獲得流量、直播帶貨如何選品運營、平臺如何構建和優化、用戶怎樣才能留存并獲得轉化等等，這些問題不僅突破了既往的媒體業務范疇，還涉及到媒體產業經營與管理的創新，這些都是地市級媒體亟待加強的地方。

地市級媒體融合改革既是一場立足于現實的自救，也是面向未來躍遷的蓄力，迫切需要解放思想、主動求變，以真正改革到底的決心和毅力，向媒體深度融合進發，超越簡單的機構整合，加快在機制改革、內容建設、技術驅動、數據運營、服務與業態創新、產業經營、人才建設等各方面實現突破發展。

責任編輯：房家輝

關鍵詞： 傳媒中心 實施方案