商業化水暖，UP主先知。

8月17日，從B站出走兩年的財經視頻創作者“巫師財經”宣布恢復全網發布內容，重回B站。除去內容與其他社區水土不服的原因，另一方面，B站面向UP主的商業化建設也開始提速。

(資料圖)

B站的商業化加速，只是整個互聯網經營策略改變的縮影。

隨著流量比拼的故事翻到最后一頁，國內互聯網公司集體邁入了長跑的下半場。

其中，曾經一路領跑的騰訊，在逐步縮減邊緣業務，同時開始大舉投入硬科技，將回報周期拉得更長；向來崇尚速度與效率的字節跳動，轉而聚焦于抖音集團，不排除有分拆或放棄其它創新業務的可能。字節跳動CEO梁汝波甚至在個人OKR里再度明確指出，將在組織、財務和業務三個方面進行“去肥增瘦”。

這些動作無一不指向更為精細化的運營、更具凝聚性的組織和更顯戰斗力的業務，以應對充滿不確定性的環境，帶動整個公司平穩向前。

此前，在今年7月，B站宣布了新一輪組織架構的調整，主要集中在內容生態和商業化兩大板塊，目的明確——借由內容生態和商業化的雙輪驅動，以前者承載后者，以后者反哺前者，為實現盈虧平衡積聚力量。

當互聯網進入新階段，穩住長處、補齊短板成為了當務之急。可以確定的是，在盈利目標面前，所有玩家必須找到適合自身的方案和技巧，調性之強如B站，一樣沒有豁免權。

變化正在發生

超二百萬播放量、十余萬點贊、數萬轉發，巫師財經以一條時長超過4小時、總字數達12萬字的視頻，開啟了回歸B站后的首次更新。

這位起家于B站的財經視頻創作者，在“為了追求混亂和利益”中途轉場兩年后，又回到了原點。很多B站用戶至今還記得，他在告別視頻中提及了作為UP主所要面對的商業化困境，稱“這種靠熱情支撐的模式本身就很幼稚”，在“考慮到資源廣度、可持續性和觀眾反饋等各方面因素”后，“決定做些改變”。

然而，離開B站后的巫師財經并未如愿獲得持久的影響力，盡管同樣獲得了百萬乃至千萬級別的播放量，彈幕與評論數量卻無法與B站時期媲美。入駐西瓜視頻尚不足一年，巫師財經的播放量出現斷崖式下跌，短暫的鮮花著錦過后，具有一定門檻的泛知識內容與由算法驅動的社區之間，裂痕終顯。

巫師財經退出B站的兩年，也是B站構建UP主商業化閉環的兩年。2020年7月，花火平臺正式上線，定位于服務UP主和品牌主的官方商業合作平臺。一年間，入駐品牌數量同比增長超過20倍，借由花火接到首個商單的UP主占比達到45%，其中中腰部UP主的接單率同比提升超過100%。

這或許能夠部分解釋巫師財經為何選擇重回B站懷抱：一方面，其獨特的社區氛圍與高活躍度用戶，為創作者的孵化與棲居創造了先決條件；另一方面，不斷完善的商業化路徑，也在一定程度上減輕了創作者變現的后顧之憂。

變化仍在繼續。這個夏天，B站宣布新一輪組織架構調整，涉及多個業務部門及負責人，主要圍繞商業化與內容生態兩個維度展開。根據調整，B站的核心板塊之一，包含商業產品部、商業技術部、商業運營部和商業資源管理部的商業化中臺體系，以及主站商業中心，將由副總裁劉智統一負責；而其此前統籌的主站運營中心、創作平臺部、社區運營部和內容合作部，即主站運營體系匯報線，也已平移至新的匯報線。

一位B站內部人士告訴AI財經社，劉智曾是B站商業化團隊的早期員工，自2019年9月起調任負責主站運營體系。

在該人士看來，劉智充分了解B站內容生態，與UP主接觸頗多，對B站商業化的現狀和未來的發展方向都具備一定的思考。這意味著其可以在保證社區調性、平衡用戶體驗的同時，面向不同品類的UP主針對性地設置商業化方案，以搭建系統化的商業化體系——這恰是B站商業化全面加速道路上的關鍵所在。

接手主站運營業務的，是此前負責主站直播中心、游戲內容部等業務的副總裁王宇陽。此前，王宇陽曾嘗試將游戲區UP主與直播業務打通運營，以此為突破口推進視頻直播一體化，并取得了不錯效果。

現在，B站希望將其中的經驗進一步復制到其他內容分區。畢竟，直播曾被陳睿稱為“B站UP主的高效商業化手段”，它從B站的內容生態土壤生長出來，并構成其重要的組成部分，兼具商業變現和內容提供兩種功能，并與會員、漫畫、周邊等一道，為B站商業化思路的延展創造了更多的可能性，使其得以在廣告之外，自造“活水”。

今年3月，陳睿表示，在保持健康用戶增長的前提下，2022年B站的戰略重心將側重于加速商業化進程，并進一步降本增效，計劃于2024年實現盈虧平衡。毫無疑問，這一系列“變身”是B站對自身內容生態與商業化進程進行梳理后，給出的階段性總結。

新的關鍵詞來了

變化背后的邏輯不難理解，過去三年，B站的核心關鍵詞正是：用戶增長。

截至2022年第一季度，B站月均活躍用戶數量達到2.94億。相較2018年上市前夕的7000多萬，漲幅超過300%。

然而，從企業經營與發展的視角出發，在如今的競爭環境下，B站在用戶高速增長的同時，需要拿出更具有說服力的經營能力。

縱觀其它互聯網公司，在穿越周期的過程中，無一不是重新審視自身、對手乃至整個行業，通過調整組織架構提升應變能力。在二十余年的企業歷史中，騰訊曾經進行過三次超大規模的組織架構變動。2018年，亟需突圍的快手也正式組建商業化團隊，全面發力商業化，以更快地釋放增長動能。

時至今日，B站同樣面臨著相似的戰略轉變，其關鍵詞不再是單一的“增長”，而是轉變為內容生態與商業化雙輪驅動模式下的“高質量增長”。

“B站現在有3億月活的盤子，它需要做的是把這個盤子盤活，尤其是利用社區生態挖掘優勢，進一步提升日活和商業收入。”一位接近B站的人士如是說。

基于此，B站選擇嘗試多元化的變現模式——直播、游戲、電商以及多種多樣的增值服務，“收入多元，收入模式才會走向健康，抗風險能力才能夠變得更強”，前述人士表示。

另有較為了解B站創作者生態的人士指出：“UP主這個B站最為核心的群體，需要盡快面對自造血的問題。”

今年618期間，B站誕生了首個直播帶貨GMV過億的UP主。有接近B站直播電商部門的人士提到，其通過復盤過往數據發現，部分B站用戶不會熱衷于比價，客單價上千的掃地機器人和美容儀均在B站實現了較好轉化。火燒云數據也顯示，B站帶貨商品占比最高的客單價區間分別是50-100元和100-200元，總占比約71%，1000元以上的占比約為11%，3000-5000元區間的為2%。

至于廣告業務，B站曾在最近一次財報中透露，Story-Mode模式在B站上線后取得了不錯的效果。作為一種類似于信息流模式的豎屏視頻，目前該模式已較好地融入了B站生態，在B站“推薦”頁內，每10條視頻內容中就會有3-4條豎屏視頻。

今年第一季度財報的電話會議上，陳睿也稱：“B站VV（視頻播放次數）同比增長84%，其中Story-Mode占大盤的20%，PUGV也有50%-60%的增長，這個增長跟過去PUGV的增長速度差不多，所以Story-Mode完全是在過去增長的基礎上，我們創造的一個新的增量。”

未來，Story-Mode將成為B站更有力的變現手段。據公開報道，Story-Mode 模式創造的單日收入已與每條視頻框下的廣告位創造的收入相當，其 ecpm（千次展示可獲得的廣告收入）有時甚至可以超過快手。

“去肥增瘦”成為共識

在轉換思路、強調精細化運營、考慮盈利目標方面，B站不是孤例。某種程度上來說，告別以燒錢換取擴張、去肥增瘦并尋求高質量增長已演變為當下一眾互聯網公司共同的主題。

隨之而來的是戰略調整、組織精簡、業務聚焦、支出削減，牽一發而動全身。騰訊、字節跳動、快手等在內容領域有所耕耘的巨頭都在行動。

“高質量增長”取代“規模性增長”，成為騰訊財報中的關鍵詞之一，微信視頻號等新業務商業化節奏明顯加快，上線不久的信息流廣告被認為是“拓展市場份額及提升盈利能力的重要機遇”，小店功能也提上日程，為變現鋪路。

與之對應的是，字節跳動將目光投向“去肥增瘦”，聚焦于組織、財務、業務三個方面，強調提升組織效率、減少資源浪費、在預算投入上關注ROI的提升。更早之前，字節跳動徹底關停了部分需要不斷燒錢投入的業務，比如大力教育。

快手的轉變落實在一紙財報上，是上市以來國內業務首次單季度盈利。需要注意的是，2022年第二季度，快手銷售及營銷開支同比降低22%，在總營收中所占百分比也由去年同期的58.9%下降至40.4%，堪稱大幅減虧背后不可忽視的因素。

還有許多微小的變化正在發生。“以前一些大公司會有很多分散的辦公室，現在基本上都會加以整合，很多地方也不續租了。”一位大廠員工告訴AI財經社，其團隊曾經擁有獨立的辦公區，最近卻搬到了公司的總部大樓中。

而在這場去肥增瘦的共識中，要節流，當然也要開源。

一向投入不菲的騰訊2B業務，在2022年開始頻繁提及盈利目標。騰訊稱將“尋求高質量增長”，那么相應的，各個事業群也勢必背負起賺錢目標，學會“養家糊口”。

對當下的B站而言，要補的課或許更多，如何更好地將內容生態與商業化結合，以實現更加多元化的變現路徑，將是接下來的重中之重，也是以其為代表的社區產品不得不正視的問題。

目前，B站的營收來源主要由四部分組成：包括直播及大會員業務在內的增值服務、游戲、廣告和電商。在2022年第一季度B站獲得的50.54億元營收中，增值服務營收為20.52億元，占比高達四成，游戲和廣告營收分別為13.58億元、10.41億元，后者在互聯網公司廣告營收普遍低迷的時期依然有所提振，拿下了更多的市場份額，而電商及其他業務營收為6.03億元，仍有增長空間。

B站不想將雞蛋放在同一個籃子里。過去相當長一段時間里，游戲都是B站營收的中流砥柱。然而，其營收情況取決于游戲本身，賺錢與否只與合作、購買決策相關，同B站的內容生態、用戶和UP主少有聯系，在營收成本中卻不容小覷。彼時，對游戲的強依賴反而是B站形成高效商業閉環的阻礙。

“大家心里也清楚，B站過去在社區調性上做得很強，但商業化確實還有巨大的提升空間”，一位接近B站的人士稱，“今年能明顯感覺到它在有意補齊短板。”

B站已經不再“小而美”，日益發展壯大的每個階段，它都將迎接越來越多的挑戰。在互聯網行業走向高質量發展的必經之路上，唯有借助多元化的商業化方式和更高效的運營手段，才能在充滿不確定性的市場中積累更多的糧草。

這是一場更難打的戰爭，在下半場，速度不是最重要的，耐力才是。

責任編輯：李楠

關鍵詞： 互聯網公司 組織架構 增值服務