在如今的市場環境下，企業開始越來越注重體驗管理。在談到體驗管理時，還存在不少誤區。?

【資料圖】

誤區一：?將體驗管理等同于客戶體驗管理（Customer Experience Management, C?E?M?）；

誤區二：?把體驗管理的價值目標設定為應對存量市場競爭；

誤區三：?把體驗管理的目標設定為努力留住不滿意的客戶，或讓客戶更忠誠或買更多。?

你是不是也有這些觀點？?

這些看似習以為常的觀點，都是企業在體驗管理上的認知誤區，妨礙了用體驗促進增長的大目標。?

那么，全面的體驗管理到底是什么？體驗管理在增長中起到哪些作用？企業如何更好地去做體驗管理？本文將對這些議題一一闡述。

全面的體驗=品牌體驗+客戶體驗+員工體驗

講到體驗管理，大家最熟悉的就是客戶體驗管理，即企業需要注重與客戶的每一次接觸，通過優化客戶旅程上的接觸體驗，創造匹配品牌承諾的正面感受，實現與客戶的良性互動，使客戶關系最優化、客戶價值最大化。

事實上，客戶體驗只是體驗管理的一部分，全面的體驗管理包括品牌體驗、客戶體驗和員工體驗三大部分。

客戶體驗，是體驗管理的核心環節之一，顧名思義，管理的是客戶或者潛客的體驗，企業通過不斷提升服務力，來持續提高客戶滿意度，從而實現客戶生命周期價值。企業往往會建立一套敏捷的管理機制，去應對客戶反饋的負面問題，對不滿意的客戶進行補償，盡可能留住客戶。這也是在所謂的存量競爭時代，客戶體驗管理越來越被重視的原因。

當一個用戶在成為品牌的顧客或者潛客之前，更需要進行體驗管理，這個部分就叫品牌體驗管理。品牌需要在各大媒體、社交、搜索、直播、電商等平臺，在所有數字觸點上，做好品牌信息、內容、產品和服務的管理。只有做好品牌管理，提升品牌力，企業才有可能把盡可能多的用戶轉化為客戶。品牌體驗管理，是對抗存量市場的一個重要手段，讓品牌在全人群流量池中，接觸更大規模的用戶，獲取更多的新客。

某種程度上來說，品牌體驗是在給客戶體驗這個環節“供血”。品牌體驗做得越好，用戶轉化為客戶越多，中間的客戶體驗才會越來越大。反之，沒有前面的品牌管理環節推動，企業如果只是在客戶存量中優化，客戶量也只會越來越小。

企業在做客戶體驗管理和品牌體驗管理時，離不開企業內部員工的努力。員工不僅是品牌觸點和內容的管理者，甚至還會面對面、一對一去服務客戶，與客戶產生直接接觸。尤其是在私域經營模式中，員工的服務直接決定了用戶和客戶對品牌的觀感。企業只有管理好員工體驗，增加組織凝聚力和競爭力，員工才能對品牌價值和精神融會貫通，為用戶和客戶提供更好的服務。

從實踐案例來看，蘋果是全面體驗管理做得最好的品牌之一，打通了品牌體驗、客戶體驗和員工體驗的閉環。以蘋果體驗店為例，體驗店往往坐落在城市中最黃金的地段，僅僅靠店面的外觀顏值，就能成為打卡“景點”，吸引一大批用戶前往參觀；當用戶進入體驗店后，從玻璃樓梯到每位服務人員，都體現了蘋果所特有的魅力，用戶不僅能夠體驗到最新的產品，同時還能得到舒適的服務體驗；值得注意的是，蘋果體驗店員工被稱為Genius，讓員工更深度地認同品牌價值，為這份工作感到自豪，并把對品牌的熱愛傳遞給每一位到店消費者。

在金融行業中，招商銀行一直以優質的服務體驗管理著稱，樹立起了良好的品牌形象和口碑。品牌體驗維度，招商銀行全面布局小紅書、抖音、微博、B站等平臺，小招身影處處可見，用戶在各平臺都能邂逅它；客戶體驗維度，招商銀行提供1V1真人微信貼心服務，讓客戶感受到被關愛，在會員生日時送出意外驚喜，愛心滿滿；員工體驗維度，創新推出“員工關愛”組合拳，“你怎么對員工，員工就怎么對客戶”，讓員工面對客戶的微笑發自內心。

新體驗戰勝舊體驗 創造市場新增量

對于體驗管理的價值和目標，很多企業認為，體驗管理就是解決存量市場的問題，提升現有客戶的復購和忠誠，盡可能留住對品牌不滿意的客戶，從而維持住品牌的生意基本盤。

這里面的一個錯誤前提假設就是，市場已經進入存量。其實，不存在存量市場，不存在固化的、不增長的市場，品牌和品牌之間并非完全的零和博弈。同一個市場，對于有的老品牌是存量，但對于有創新和進取精神的品牌就是增量。

市場永遠在變化，永遠有新的藍海出現。比如手機領域，在功能機時代，諾基亞占到全球市場的絕對領先份額，認為手機是存量市場，但智能手機的出現，打破了這個既有局面，蘋果從零開始，開啟了全新的增量市場；再比如相機領域，膠卷時代，柯達絕對是存量市場中的王者，不過，隨著數碼相機的出現和流行，數字技術直接終結了膠卷。

新體驗戰勝舊體驗，是不可逆轉的過程。一旦老牌領軍企業，把市場認定為是存量搏殺，在體驗創新上止步不前，就常常會被新興競爭者打敗。不管在任何賽道，都會有新競爭者進入，從增量視角出發，用體驗創造新市場、新需求，實現指數級增長。因此，體驗管理的最高境界，就是以新體驗設計，去創造一個新藍海市場，新體驗是增長的基石。

在很多大型賽道，已經出現了新體驗戰勝舊體驗的案例。比如，視頻賽道，短視頻戰勝長視頻。比起長視頻，短視頻看似犧牲了一部分的質量，但是它節奏更快、內容更多元、重點更明確、視角更豐富、連接更精準，更容易讓消費者產生快速共鳴，并且迎合了消費者的碎片化消費習慣，可控感更強。

汽車賽道也在經歷著新的變革。過去，傳統車企比拼的是駕駛感、速度、裝飾豪華等因素，但是新能源汽車，強調更多的是多屏體驗、智能控制、氛圍燈、虛擬形象等元素。直到現在，還有很多燃油車工程師無法理解新能源車的玩法。正是這些新體驗，成為新銳汽車品牌戰勝傳統汽車品牌的切入點。

體驗管理，不是存量的搏殺，也不是只為留住一部分不滿意的客戶，而是通過品牌系統性的改造，提供更優質的服務，讓體驗管理不斷達到新的高度，與競爭者拉開新的差距，吸引更多的顧客，實現企業的增長。

當然，在改造的過程中，一定會有部分客戶的流失，但企業更應該關注的是，通過新體驗的改進，企業整體用戶規模是否增長，能否吸引更大規模量級的用戶，能否讓核心用戶更忠誠，而不只是聚焦在一些不滿意的客戶。

結語：全面體驗管理，是品牌體驗、客戶體驗和員工體驗的全面管理，而非狹義的客戶體驗管理。體驗管理的目標，是創造市場增量，而非存量競爭。在做全面體驗管理時，企業應該建立一套完整、科學的運行機制和管理流程，提升企業在全域人群中的品牌力，提高針對客戶的全旅程服務力，激發組織內部員工的向心力，才能全面升級體驗管理的水平與效能。