2008年至今，中國移動通信市場已快速跨越3G和4G，進入了5G時代，全國移動電話用戶普及率由2008年底的48.5%，上升至2022年5月的117.9%，移動通信市場已從快速發展的增量市場變成了競爭激烈的存量市場。在此背景之下，新進入市場的中國廣電如何取得經營成功？應如何評判廣電5G的經營成果？這些都是值得全行業深入研究的課題，或許我們可以借助國際經驗作初步的探討。

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新晉移動運營商的成功要素

觀察國際市場上已經成功立足的新晉移動運營商，可以發現一些共同的成功要素。

首先是既有用戶基礎和分銷渠道。新晉運營商如果在進入移動業務領域之前，就擁有一定的用戶基礎，以及成熟的服務和銷售網絡，則有助于其快速擴大用戶規模。如法國Free Mobile的母公司Illiad本身即是家庭寬帶運營商，而日本的樂天移動在啟動基礎移動業務之前就擁有虛擬移動運營業務，這樣的既有用戶基礎和分銷渠道可使新晉運營商有機會以較低成本快速擴大用戶規模。

有競爭力的價格也是新晉運營商取得成功的重要手段。隨著市場趨于飽和，連接業務的差異化空間縮小，價格逐漸成為快速獲客的最有力工具。Free Mobile于2012年進入法國市場，其套餐價格僅為主流運營商的40%左右；印度Reliance Jio于2016年推出移動業務時，向用戶提供了總計6個月的優惠期，期間用戶可以完全免費并不限量地使用各類服務；日本樂天移動于2020年進入市場時，其資費價格約為主流運營商的一半，并向用戶提供了長達一年的免費期?？梢?，激進的價格策略是新晉運營商吸引用戶的有力工具。

業務的整合與協同也被認為是新晉運營商取得成功的重要因素。通過把既有的優質業務和資源與移動通信服務進行整合，新晉運營商有望吸引更多的用戶并在集團內形成協同效應，提升移動業務的變現能力。例如，印度Reliance Jio通過將低價的數據連接與其母公司的內容、娛樂、支付等業務進行協同整合，迅速成長為印度最大的移動運營商，并得以與Facebook、Google等國際互聯網巨頭開展戰略合作。日本樂天移動也強化與其母公司在電商、支付、銀行等領域的協同，雖然樂天移動本身連續虧損，但樂天移動用戶在樂天電商平臺上的消費金額增幅遠高于非樂天移動用戶，體現出顯著的協同效應。

新晉移動運營商面臨的挑戰

除了上述共同的成功要素之外，新晉運營商往往也會面臨一些共性的挑戰。

全國性網絡部署通常需要較長的過程，在此期間如何為用戶提供全國性的網絡服務是多數新晉運營商需要面對的首要挑戰。常見的解決辦法是與在位的全國性運營商簽訂國內漫游協議，使用戶在沒有歸屬網絡覆蓋時自動漫游至合作運營商的網絡，從而獲得全國性網絡服務。例如，法國Free Mobile與Orange、日本樂天移動與KDDI、美國Dish Wireless與T-Mobile都簽署過類似的合作協議。

這雖然可以使新晉運營商在提供商用服務的第一天就具有全國性的網絡服務能力，增加對用戶的吸引力；但也意味著必須支付巨額的網間結算成本，可能加大新晉運營商面臨的財務壓力。

來自網絡建設、用戶發展、網間結算等多方面的財務壓力，也是新晉運營商經常需要面對的挑戰。日本樂天移動自2020年推出基礎移動通信服務之后，移動業務虧損額幾乎逐季擴大，至今年第一季度，其單季虧損額已達創紀錄的1350億日元。若沒有母公司樂天集團的全力支持，很難想象樂天移動能保持長期正常經營。與之類似的是，無論是法國Free Mobile還是印度Reliance Jio，其背后也都有實力強大的母公司，這兩家公司的創始人甚至是所在國當年的首富，從而使它們能夠應對運營初期的財務壓力。

如何在日趨飽和的市場上構建差異化競爭能力，也是新晉運營商需要面對的挑戰。近年來的新晉運營商普遍采取業務、網絡“兩手抓”的差異化策略：業務方面力爭通過前述的資源整合與協同效應達成差異化競爭；在網絡方面，Reliance Jio引入三星作為無線接入網的獨家供應商，日本樂天和美國Dish分別采用Open RAN架構部署移動網絡，都體現了新晉運營商力圖通過新供應商和新技術改變網絡成本結構、加快網絡響應速度的策略。

移動網絡運營具有技術密集和人才密集的顯著特征，專業人才隊伍建設是新晉運營商提升自身競爭實力的必修課。無論是日本樂天移動還是美國Dish Wireless都采取積極措施挖獵專業人才，Reliance Jio和樂天移動甚至收購相關的技術公司以提升自身技術能力。當然，這也對運營商的整合能力與組織文化提出了更高的要求。

廣電5G的起點與可能的發展路徑

對比上述成功要素與挑戰，我們可以發現廣電5G確已具備一定的成功條件，但也面臨著獨特的挑戰。

根據《2021年全國廣播電視行業統計公報》，全國有線電視用戶數達2.04億，其中雙向數字用戶數為9701萬。這些既有的有線電視用戶以及各地有線電視公司的銷售和服務體系，可以成為廣電5G業務發展的重要基礎，并可助力中國廣電開展融合移動、固定和視頻的多重播放業務，形成與在位的三大運營商相匹敵的業務組合。當然，也必須看到，有線電視業務與移動業務的有機協同還有賴于中國廣電“全國一網”整合的落實與深化。真正全程全網的組織、經營和技術框架，是任何移動運營商實現戰略落地的必要基礎。

通過與中國移動的戰略合作，中國廣電不僅可以在700MHz頻段提供自有5G服務，還可借助中國移動2.6GHz網絡提供全國性服務，中低頻段的有機組合可以使廣電5G在商用之初就能為用戶提供可靠的覆蓋和優秀的體驗。但700MHz頻段帶寬有限，數據業務體驗較三大運營商的主流頻段有較大差距，而租用中國移動網絡又會產生成本負擔。中國廣電還需盡快明確網絡發展路線圖，充分利用3.3GHz、4.9GHz等頻率資源發展自有網絡，推動VoNR成熟，盡快實現網絡體驗的完全自主可控。

然而，無論是網絡發展還是市場擴張都意味著持續、大量的資金投入。與在位的三大運營商相比，中國廣電的財務基礎尚難言雄厚，這可能是制約其無法采取激進價格策略的原因之一，也可能會影響其長期的網絡發展、能力提升和市場擴張。在此背景之下，中國廣電應首先明確其戰略定位，是以“市場鯰魚”為己任，推動提升移動通信市場的競爭和服務水平，同時追求自身商業成功；還是堅持“中央大型文化企業”定位，持續承擔“強化宣傳文化主陣地”的使命？不同的定位將對中國廣電的網絡戰略、業務戰略、組織人才戰略乃至企業文化產生深遠影響。若以前者為定位，則需充分借鑒國際上成功新晉運營商的經驗教訓，吸引更多有實力的戰略合作伙伴，盡快提升競爭能力；若以后者為定位，則可提升其公益服務屬性，盡力擴大業務觸達范圍，同時尋求更多政策支持。

無論采取何種定位，中國廣電開啟5G服務都將成為中國移動通信發展歷程的一個重要里程碑，其對產業發展、競爭格局以及政策環境的影響都值得我們長期關注與研究。

責任編輯：侯亞麗

關鍵詞： 有線電視 協同效應 中國移動