(原標題：萬科焦慮：加速回款去庫存 收縮多元業務)
時代周報記者 蔡穎 發自廣州
多次房地產行業的拐點，萬科總是率先洞察。這一次，萬科董事長郁亮表示，行業轉折已經真實來臨，而活下去是基本要求。
在前不久的媒體溝通會上郁亮表達出對行業的焦慮，他焦慮如何找到新的發展渠道、新的路徑等。
作為行業風向標，萬科焦慮心態早已有跡象可循。8月20日，萬科半年報顯示，萬科上半年實現銷售金額3046.6億元，同比增長9.9%。而在2016年、2017年同期，萬科的銷售金額增速分別為69.9%和45.8%，其銷售金額的同比增長率急速下滑。
在開發業務增長緩慢，面臨被競爭對手趕超的同時，萬科在新業務的拓展上表現激進。住宅租賃被列為公司核心業務，通過并購、參股等方式，物流地產和商業地產也發展迅猛。
不過就目前看來，萬科的主要營業收入以及利潤來源是住宅開發，多元化業務的貢獻有限，仍處在投入階段。
地產主業優勢的漸失以及多元業務發展的緩慢使得萬科倍感壓力。在萬科南方區域9月度例會上，萬科將“活下去”作為基本要求，“收斂”和“聚焦”成為企業戰略。
6300億元銷售回款任務
根據萬科公布的2018年年中報數據顯示，上半年萬科實現銷售金額3046.6億元，實現營業收入1059.7億元，同比增長51.8%;實現歸屬于上市公司股東的凈利潤91.2億元，同比增長24.9%。
而在營業收入、凈利潤都取得了不錯增速的同時，萬科的銷售增長不太理想。
萬科上半年的合同銷售額為3046.6億元，同比增速不足一成，而在2016年和2017年同期，萬科的銷售金額分別增長了69.9%、45.8%。
與此同時，萬科銷售金額增幅滯后于行業水平。根據國家統計局數據顯示，1–6月全國商品住宅銷售金額5.66萬億元，同比14.8%。
郁亮檢討反思了開發業務。他指出，萬科很多員工對最基本的市場信號沒有反應，失去了發現客戶的能力，產品力也在不斷削弱，管理動作根本沒有考慮如何應對政策調控。
銷售增速放緩、調控政策收緊的壓力下，銷售回款作為考核企業現金流的重要指標尤為重要。
郁亮表示，萬科并未沒意識到回款延遲或沒有回款的時候所帶來的損失，因此四個區域需要對開發業務進行梳理。
在2018年上半年，萬科的銷售滾動回款率在93%以上。但郁亮坦言，萬科有6300億元回款目標，目前還有一半多沒完成。這意味著，在今年不足百日的時間內，萬科需要完成剩余50%的任務量。
感受到資金和生存壓力，萬科也下達了鐵令：如果6300億元回款目標沒有達成，萬科所有的業務都可以停掉。
回款率的關鍵在去化率。能否迅速將已經蓋好的房子賣掉，仍然是房企最重要的命題。
郁亮表示，如果按照目前的銷售情況，集團年末會有1000億元的長期庫存。為加大回款率，萬科目前多個一線以熱點城市的新房市場已正通過降價促銷的方式來加速出貨。
早在2012年，萬科便開始戰略轉型，重新定位為“城市配套服務商”。在2017年年報中，萬科提出升級為“城鄉建設與生活服務商”。事實上，萬科在世界500強地位的提高，都依賴于開發業務。
郁亮表明，行業轉折到來的時候，需要開發業務來拉長有序増長的時間，來換得新業務發展的空間，實現開發業務本質的調整。
多元業務戰線收縮
萬科是行業中轉型探索多元化業務最早同時也最為徹底的房企，通過收并購等方式，萬科相繼拓展了物流地產、商業地產、長租公寓、養老、滑雪度假與文化娛樂等多個全新業務。
通過資本運作迅速做大規模后，萬科的多元業務仍需面臨著資金沉淀、回報周期長等盈利難題。
此前，萬科對新業態的發展給予了充分的試錯時間。根據郁亮給出的時間表，創新業務要形成一個可行的模式，至少需要3年時間。
而在整體利潤縮減、資金緊張的背景下，目前萬科收縮多元化戰線的意圖十分明顯。郁亮斬釘截鐵地表示，做了3年還沒做成的業務不要再做。3年都沒做成的業務，在過去可能會再給3年的時間或者換個團隊去做，但在今天需要對業務進行收斂和聚焦的時候，應該及時關閉。
這意味在現有的已開展的新業務中，部分業務面臨調整或是淘汰的命運。
萬科試水產品創客空間在最新的業務中已不見蹤跡。原定的兩個重點業務產業地產以及消費地產退出主要位置。目前，萬科在住宅租賃、物業管理、商業地產、物流倉儲等業務上表現較進取。
2018年萬科將租賃住宅業務確立為核心業務。截至今年6月30日，萬科長租公寓業務已覆蓋30個主要城市，今年上半年新增房源6萬間，累計獲取房間數超過16萬間，累計開業超過4萬間。
物流倉儲服務方面，通過收購普洛斯，萬科已成為中國最大的物流地產運營商。截至6月底，萬科物流倉儲服務業務已進入全國32個主要城市，服務客戶60余家，累計已獲得項目84個，總建筑面積626萬平方米。
在2018年7月，萬科通過并購方式獲得太古實業有限公司旗下在上海、廣州、南京、成都、廈門、廊坊、寧波在內的7座冷庫。
商業開發與運營方面，萬科的商業地產平臺印力共管理126個項目，總建筑面積915萬平方米，已開業自持項目79個，包括53個購物中心。
組織重建加速落地
隨著創新性業務的陸續落地，與之匹配的頂層制度設計、組織重建也隨之產生。
集團組織重建的次序是“先業務后管理、先一線后總部”。據萬科表示，目前總部組織重建已經完成，接下來各個事業部需要進行新一輪的組織重建。總部新的架構中取消原有的部門設置，另成立事業發展中心、管理中心、支持中心三大中心。
組織管理上也趨于扁平化，萬科取消部門分管領導和部門經理，除集團合伙人外三大中心由26個中心合伙人進行管理。
“集團中心合伙人只占中心20%的比例，總部的大P和中心合伙人加起來不超過1/3，這是硬性規定。”郁亮強調總部必須保證頭小身子大，各個業務單位要根據業務的自身情況設計好結構比例，確定比例后，不能出現隨員工晉升和流動而改變了結構比例的情況。
在組織重建的過程中，萬科也給予了在職員工轉崗機會，新進入的城市和項目多的城市如果需要補充人，可以在區域內調劑，進而維持最低的新動力招生量。
隨著內部組織變革的完成，薪酬體制的調整步伐亦在加速進行。
在7月1日的夏季例會上，萬科內部宣布了重構職級工資體系的方案。
郁亮表示，薪酬結構的調整中，將從集團合伙人的工資中拿一部分出來，激勵奮斗者。不管是博士、本科還是大專，只按能力和業績定崗定薪，以后換崗必須換薪，同一起跑線，一年一起立。
一名萬科內部人士告訴時代周報記者，業務梳理過程中勢必有人會離開萬科，目前屬于正常的人事變動，大部分員工的工資水平不受影響，更重要的是結構調整。
