為了讓最后一公里到家配送的速度做到極致，品牌商與電商聯手將倉庫搬到了消費者的家門口。近日，京東對面世尚不足一年的“物競天擇”項目再度進行升級，北京商報記者獲悉，京東正計劃為同城配送開放更多的流量入口。京東首頁陸續會開放一些基于線下門店業務的入口，出現“附近門店”板塊;原有的頻道乃至小程序也會開放同城業務。

物競天擇愈發強調讓品牌商自有的線下渠道陸續能成為京東即時配送業務的延展。此舉意味著品牌商鋪設產品的大型商超、便利店乃至社區門口的夫妻老婆店，或許都將是京東的“前置倉”，實現最快15分鐘的配送時速，京東嘗試在即時配送的賽道里跑出一條新路徑。

目前，多數即時配送企業均依托超市實現配貨，并未將品牌商既有渠道視為“貨源地”。盡管京東此舉能再縮短貨與消費者間的物理距離，也能降低自身的倉儲成本，但考驗著京東調動品牌商渠道的能力，甚至要為夫妻老婆店接入數字化系統墊付成本。此外，京東物流一直以大倉為中心，采用中心化分發方式，如今的分倉短時間反而會提升成本，并單和拆單也是一門學問。

借用品牌商銷售渠道 何時打通社區網點?

控制成本總是能促使企業主動求變，負重前行的京東物流正急于尋求降成本的破解方法。

近日，北京商報記者了解到，京東的物競天擇項目正在從創新項目，上升為戰略項目。最初，物競天擇的出現是因為京東在線上銷售的快消品，均是重物、拋物，一方面運費較貴，另外商品的單值比較低，導致京東在原來大倉運輸方面，一些業務運營成本非常高。

據悉，京東的食品類目里，水飲、米、面的虧損較為嚴重，其采用京東自營物流從大倉發貨至消費者的搬運方式，導致運營成本不斷攀升，成了京東物流的一個心病。基于這個痛點，京東從飲用水出發，做了基于社會化網點的接入，解決長距離最后一公里變成短距離運輸。

以農夫山泉的水為例，此前京東的業務模式是品牌商先要將水運至京東大倉，在京東大倉再通過物流的層層分揀送到消費者手中，“整體的運營成本比較高”。物競天擇正打破上述以大倉為中心向外分發的方式，而是嘗試借助農夫山泉自身的網點體系，即線下鋪設的各種渠道，例如超市、便利店、夫妻老婆店或者是農夫山泉的水站等，將消費者的訂單匹配到最近的網點，實現就近配送。

起初，物競天擇的項目以快消品為主，逐漸涵蓋商超領域，這些商品高頻、剛需，可產生極好的復購率，但對于京東來講，相較于家電3C數碼品類，快消品毛利低且占用倉儲空間，相應的運營成本自然巨高不下。當大體積的快消品不再占用京東大倉，而是品牌商鋪設的渠道，倉儲成本下降的同時配送時效得以提升。據了解，物競天擇項目會逐漸覆蓋3C、服飾、家居、醫藥、鮮花等品類。

不過當更多的網點納入到京東即時配送的范疇，還要容納更多的社會物流時，如何確保履約效率、服務品質時京東必須給出的答案。京東零售集團物競天擇事業部總經理李昌明對北京商報記者解釋：社會物流接入進來以后，京東并不會采用放養的方式讓他們直接承接訂單配送，京東的整個物流的全渠道的履約系統，會接入線下門店當中自有運力配送的節點，比如接單、派單、送貨上門、妥投等節點均在收入到京東物流的體系中。

一位品牌經銷商則抱有疑惑，他認為品牌商所鋪設的商超、便利店，如果兩者均已經與京東達成了戰略合作，向京東開放后臺系統的阻力會減少。但眾多深入社區的小店，尤其是數字化程度不高的夫妻老婆店，納入到京東即時配送體系并不是一朝一夕的事情，接單、派單、送貨、妥投的可實施性也無從談起。

多網點配送 自營物流的中心倉思路能否打破?

同城配送與B2C業務的思路不盡相同。此前，京東要將主站的一個SKU賣全國，同城配送則要求京東依據城市的維度，根據同城的銷售特點，給消費者推薦不同的產品，更符合當地的消費者的需要。這也就意味著，此前全國銷售同樣的產品思路行不通了。

李昌明在接受北京商報記者采訪時坦言：物競天擇項目已運轉一年有余，遇到的最大挑戰來源于業務自身，特別是京東此前是貨架式的B2C網站，如今要基于同城業務來進行變革。“京東原來的業務形態是基于收貨地址進行全量商品展示，同城即時配送更多的是基于消費者實時地理位置進行。就這一點而言對業務的挑戰就非常大，無論是從系統的梳理上，還是消費者購買的習慣，京東都面臨著非常大的挑戰。”

與此同時，京東要從原來的B2C網站向全渠道的網站方向轉變，會涉及到很多底層的改造。李昌明進一步解釋稱，京東以自營開展業務，逐步有了POP商家后，做到了一定程度的開放，“但在全渠道的業務當中，京東的開放程度要比想在更大才可以。”

據了解，物競天擇會將整個訂單流轉環節的節點進行重構，甚至每一個節點都有可能對外開放。通過該方式，京東的即時配送業務才能與各種業態、各種類型的商家進行合作。訂單流轉環節的打破與重塑，對京東來講一定程度上要改變數年來自營物流的思路，其難度可想而知。

難度歸難度，未來的利潤空間以及消費者的訴求倒逼京東在即時配送賽道上跑出新模式。從消費習慣來看，市場已經對211、次日達、當日達視為標配，其形成了免費配送的認知。在即時配送方面，消費者反而愿意為15分鐘、30分鐘以及1小時送達支付5-6元的配送費。對此，李昌明不掩飾的認為，即時配送的費用對于京東來講，存在利潤空間，當然這部分的溢價、利潤最核心來自于物流的優化，另外一個是消費者的認知變化。

成本博弈效率 何方能勝出?

承接超市訂單完成即時配送的當局者，遠不止京東一家。阿里本地生活以餓了么做撬棍，正努力撬開超市的口子，家樂福、永輝、麥德龍、世紀聯華、羅森以及區域性超市已接入餓了么并實現了線上訂單的增長。物美、家樂福、超市發等或是自建到家配送團隊，或是仰仗京東到家、順豐等平臺，配送到家業務逐漸步入正軌。

想要在包圍圈里殺出，京東需要一個壁壘。當問起壁壘為何時，李昌明解釋稱，零售領域的利潤空間極小，想要跑出來獲利，需要京東在連鎖、平臺、品牌三方之間的利益做好平衡，并實現互通。

現階段，京東在嘗試不同方式與品牌商自有的銷售渠道打通。一種類型是品牌直接管控的，京東會與品牌商直接打通。期間，如果品牌商的經銷商網絡體系的系統比較完善，京東會以系統接口對接的方式進行打通。如果經銷商網絡體系的系統并不完善，京東會嘗試將自主的系統嫁接到前者的網絡中，即品牌運用京東的系統進行接單、派單。另外一種類型則是京東與沃爾瑪、永輝等連鎖超市打通，品牌商針對后者的人群特點做互動，從京東的系統查看銷售數據、用戶數據、行為數據。

與此同時，當品牌商接入到京東的銷售渠道逐漸多元化，消費者的一筆訂單里包含多個品牌的情況逐漸普遍，物競天擇的項目就要考了拆單和并單的必要性，這是一場效率和成本的博弈比賽。李昌明表示，一個訂單如果跨品牌，不同的條線是從不同的實體網點發出，會存在拆單的問題，“所以現在也在不斷的優化，這也是物競天擇一個很有意思的特點，我們會通過這些數據算法去優化訂單拆單的問題。”

為此，京東會讓合作的倉加強更多的SKU，京東會盡可能引導消費者去SKU更豐富的網點進行購買，例如沃爾瑪、永輝，拆單機率會比較低。另外，京東會在流量分發的環節，盡可能讓消費者去集單，或者是在同一個能支持履約的網點進行購買，一定程度上規避拆單的問題。當然，短期內來看，拆單的情況不可避免，京東仍需不斷優化。

“先從大型連鎖超市試水，逐漸推進到更深入到社區的網點，這是一個循序漸進的過程。”顯然，李昌明知道物競天擇的發展急不得。對于單一品牌來講，比較細小的渠道，更針對社區、更接近消費者的銷售網點，也算是大型商超渠道的補充。

在即時配送這條賽道里，不同角色的企業均占有一席之地。面對日漸增多的競爭對手京東超市該如何自處，李昌明回答稱，京東超市物競天擇項目并非為了鋪設前置倉而設立，是要圍繞優質的終端網點來建設“1小時生活圈”，前置的這些優質終端網點，就是京東超市與消費者的一個“生活消費”觸點。“京東超市與線下商超的關系不是對立，而是合作，目的還是為了滿足消費者需求。”

在電子商務交易技術國家工程實驗室研究員趙振營看來，全國擴張1小時送達服務會增加電商巨頭的運力成本，這是一招險棋，但也是為加強新用戶留存不得不做的一件事情。高時效一定會帶來高成本，當前來看，高訂單集中度可能會適當降低風險，同時電商平臺也可以通過利潤來源節點豐富和利潤來源節點后移來化解相應風險，“這一招看似風險很大，實則無可奈何，關鍵看平臺商后期如何操作”。

關鍵詞： 京東即時配送