近期，洋河股份旨在反饋消費者的品牌互動活動，全國化的市場覆蓋和走心的活動形式，獲得了市場和口碑的雙豐收，而且活動效果隨著時間加成還在放大。其實，市場是動態的，自2015年開始行業正經歷一波繁榮周期，而消費市場非理性行為會因為慣性的作用帶來行業的“非理性繁榮”，為處于大趨勢下的企業，帶來一定不確定性風險，此次突發的“疫情”，也加速了這種不確定性風險。作為行業擁有抗周期能力代表性企業之一，洋河股份其實早早就開始布局，那么洋河股份抗周期的邏輯是什么呢?
提前防御“灰犀牛”
白酒行業發展是一個周期性過程，行業有繁榮，就有相應的調整期。周期性增長過程后的平緩，因為人們習以為常而會受到忽視，可以說是 “灰犀牛”藏身所在之一，處于增長周期中的企業，需要擁有長遠眼光才能洞察。
古人說“春江水暖鴨先知”，想要快速預判行業發展趨勢，就需要十分敏感的信息捕捉能力和十分發達的市場信息觸點。強大的終端體系，令洋河股份可以敏銳捕捉市場趨勢風向。
眾所周知，快消行業經銷體系就像在消費者和企業之間建立了一個蓄水池，因此會造成企業和消費者之間信息交互存在一個滯后性過程，可以說是“系統性延誤”，這樣信息延誤只能通過良性動態庫存進行靈活調節，但是最好的方式是企業能夠掌控終端消費信息主動權。而洋河股份優勢是，對這些終端的強大掌控能力，令其能夠規避“系統性延誤”，直接感知消費者信息變動走勢。
去年，洋河股份嗅到行業高增長背后“灰犀牛”風險后，開始著手三個層面的布局。首先品質層面，去年是洋河品質大年，對于任何企業來講，抗周期風險最深的護城河就是品質;其次是多品牌運作，自去年其洋河股份實行多品牌運作模式，成立六大品牌工作室，通過多價位段產品獨立運營的靈活性，來降低周期中“一刀切”風險，同時多價位段體系可以消抵周期中某一價位段消費群體受到沖擊風險;最后是提前銷庫存，去年洋河股份就主動消化經銷商庫存，打造經銷商庫存健康度同時，建立周期中產品價格體系“防火墻”。
與這幾個目光長遠的布局同時進行的，還有全面升級的“夢之藍M6+”上市，6萬噸陶壇庫技改工程上線，一套組合拳進退有據。總體來講，這些運作背后核心邏輯是洋河股份提前預判行業發展趨勢，然后圍繞預判布局，借此獲得下一周期先發優勢。
逆市謀變“黑天鵝”
今年突發的疫情，給眾多行業市場銷售按下了暫停鍵，尤其是依賴于春節市場的白酒行業，直接錯過了春節“旺季”，疫情成了消費市場“黑天鵝”事件，打亂了所有企業的節奏。此時，也是考驗企業經營能力以及視野格局的時候。
面對“疫情”的沖擊，眾多企業一邊縮減預算觀望消費市場，一邊又期待消費市場回暖，矛盾心態下等待有人率先“試水”市場。此時，洋河股份則進行了一波逆市“運營”組合牌，首先是長遠規劃有序進行，多品牌戰略持續推進。在5月19日洋河股份2019年度業績網上說明會上，洋河股份管理層再次透露出“多品牌運作”的決心，“今年營銷隊伍已按品牌細分，海天已經單列。擬通過專業化的方式將會促進海天可持續發展”，雙溝品牌事業部也專門升級為雙溝銷售公司，可以發現，營銷隊伍也將加入多品牌運作戰略中，通過人才和資源聚焦再分配，激發核心品牌全國化發展動能。同時，對于品質和人才戰略，洋河股份同樣堅持長線投資，并沒有因為短期疫情影響而造成長線戰略的失焦。
其次是，針對疫情后市場操作，洋河股份通過其強大的營銷能力，進行多品牌多形式的市場互動，囊括夢之藍、天之藍、海之藍、雙溝珍寶坊等眾多品牌，全國同步上線，聲勢浩大同時，也收獲了非常不錯的效果。尤其在動銷和庫存的良性運作上，自去年開始布局，即使今年受“疫情”影響，并沒有放慢相關策略步伐，洋河方面透露，4月疫情緩解后，終端銷售已恢復至正常水平的50%以上。庫存方面，洋河股份表示持續強化營銷行為的動態管理，整體庫存消化態勢良好，符合預期。
同時還有廠商一體化的發展思路，“一商為主、多商配稱”的和諧生態建設等策略跟進。對于酒企來說，經銷商隊伍是核心競爭力之一，廠商關系更加和諧有利于讓洋河股份的全國化布局戰略推進更為順利，如虎添翼。如此有針對的落子，都展現了洋河股份清晰而又明確的企業發展觀，持續關注長線，靈活應對短線。
事實上，無論是對行業“灰犀牛”的預防，還是疫情“黑天鵝”的謀局，背后都是洋河股份“錨定未來，布局當下”的“先行者”戰略思維在支撐，也展現了一個行業“先行者”戰略聚焦的大智慧。相信眾多策略在經過時間賦能之后，隨著消費市場的演進，洋河股份會給出他們最好的答卷。
